当新茶饮品牌开始大规模布局冰淇淋，这不仅是品类的融合，更是连锁零售业对“坪效”与“复购”这两个核心指标的极致追求。

作者：嬴潇

@新商品 原创出品

6月2日，靴子终于落地。通用磨坊公司（NYSE: GIS）正式宣布，已与包含新茶饮品牌柠季在内的投资者集团达成最终协议，将其在中国内地的哈根达斯门店业务整体授权给这一集团。这意味着，这个凭借手打柠檬茶在短短五年内狂飙突进的本土品牌，将正式接手哈根达斯在中国内地的冰淇淋门店及礼品业务。

在外界看来，这或许是一场“15元柠檬茶”对“58元冰淇淋”的跨界猎奇，甚至被解读为新消费品牌“蛇吞象”式的资本冒险。但如果剥离掉品牌光环与资本喧嚣，从商业底层逻辑去审视，会发现这本质上是一场茶饮企业为了消除闲时坪效、拉升复购率的精准算计。

茶饮赛道的“午间黑洞”

对于现制茶饮行业而言，繁荣的表象下始终隐藏着一个难以回避的痛点——极端的时段潮汐效应。

根据RET睿意德的数据，2023年新茶饮门店的日均有效服务时长已不足8小时，整体坪效同比下滑约22%，部分加盟商的回本周期甚至被迫拉长至3年以上。

绝大多数茶饮店的生意高度集中在午间与晚间的碎片化时段，一旦过了下午两点的“奶茶高峰”，门店便会陷入漫长的“闲时黑洞”。在这段时间里，昂贵的商圈租金与全职人力成本依然在发生，但流水却断崖式下跌。

如何填满这段“闲时”，直接决定了单店的盈利模型是否健康。测算显示，仅通过增加早餐或闲时轻食业务，单店每月即可在不增加租金成本的前提下，额外挖掘出数千元的纯利润。

图源：哈根达斯官网

而冰淇淋，恰恰是填补这一空白的最佳拼图。

从消费场景来看，冰淇淋具有极强的“全时段属性”。它既可以是饭后的甜点，也可以是下午茶的非刚需慰藉，甚至能在晚餐前作为轻食填腹。对于茶饮店而言，布局冰淇淋业务，相当于在原本空转的闲时时段，人为制造了一个高频的消费理由。当消费者为了一个冰淇淋球走进店里，不仅盘活了闲置的座位与人力，更极大地提升了门店在闲时的坪效。

用“高频”带动“复购”

除了坪效的考量，吸引消费者增加到店率和复购率，是茶饮企业布局冰淇淋的另一重核心动机。

在极度内卷的茶饮赛道，产品的同质化让品牌的护城河变得愈发脆弱。消费者今天可以喝这一家的柠檬茶，明天就可以毫无负担地转向另一家的果茶。品牌需要不断寻找新的流量钩子来锁住用户。

有行业观点认为，当前新茶饮行业已进入存量内卷阶段，面临拓店增速放缓、价格战压缩利润的困境。布局冰淇淋，本质上是品牌依托现有门店和客流，低成本扩充品类、盘活门店闲置时段的突围之举。

冰淇淋天然具备视觉系与社交货币的属性。相比于喝完即弃的杯装茶饮，一份造型精致、具备打卡属性的冰淇淋，更容易激发消费者的拍照分享欲望，从而在社交媒体上形成二次传播。这种传播效应，直接转化为线下的到店引流。

图源：哈根达斯官网

更重要的是，冰淇淋与茶饮在口味上具有天然的互补性。茶饮的清爽解腻与冰淇淋的绵密醇厚，能够形成“1+1>2”的味觉组合。当品牌成功将吃冰淇淋与喝奶茶绑定为一种消费习惯时，消费者的复购频次自然会随之提升。原本可能一周一次的消费，因为增加了冰淇淋这个选项，或许就能变成一周两次，甚至带动非高峰时段的随机消费。

新旧势力的效率之战

2026年的夏天，茶饮品牌对冰淇淋的布局已从过去的零星试水，全面升级为头部玩家全员下场的系统化进攻。据统计，仅今年上半年，主流茶饮品牌已集中上新超过30款冰品，形成了全价位、多形态的包围之势。

茶饮品牌的集体跨界，彻底打破了传统冰淇淋市场的格局，形成了老牌外资、本土新势力与茶饮跨界品牌三方博弈的激烈态势。

一方面，以哈根达斯为代表的传统外资高端品牌正面临严峻挑战。自2019年以来，哈根达斯在中国内地的门店数量已从557家缩减至171家，客流量出现两位数下滑。通用磨坊此次将门店业务授权给柠季，本质上是外资品牌在消费降级与本土内卷双重压力下的战略收缩与求生。

图源：柠季官网

另一方面，以野人先生、波比艾斯为代表的本土现制冰淇淋品牌正在疯狂生长。截至2026年5月，野人先生的在营门店已达1284家，两年时间扩张十倍有余。这些本土新势力凭借高性价比、本土化口味和灵活的门店模型，正在快速抢占市场份额。

面对新旧势力的夹击，茶饮品牌凭借高密度的终端网络和供应链的高度复用，成为了赛道中最大的变量。一杯单价15元的奶茶加一份20元的Gelato，客单价直接翻倍，而新增成本仅是原料和极少的人力。对于茶饮巨头而言，卖冰淇淋几乎是一门“顺便”的生意。

一张昂贵的“效率通行证”

回到此次柠季接手哈根达斯门店业务的交易本身，这无疑是上述商业逻辑的一次顶级实践。

对于柠季而言，哈根达斯不仅仅是一个高端冰淇淋品牌，更是一套现成的、经过市场验证的闲时解决方案。哈根达斯深耕中国三十年，其门店选址多位于核心商圈的黄金点位，这些位置自带巨大的自然客流。接手这些门店，意味着柠季可以直接利用这些高流量入口，在茶饮闲时通过冰淇淋业务进行高效的流量变现。

同时，哈根达斯虽然面临品牌老化的挑战，但其在消费者心中建立的高端认知依然存在。这种品牌资产能够帮助茶饮品牌突破原本的价格天花板，通过茶饮+高端冰淇淋的组合拳，拉升整体的客单价。

当然，这场联姻并非没有风险。如何让习惯了“快取快走”的茶饮团队，去运营需要重体验、重服务的高端冰淇淋门店，是摆在柠季面前的一道难题。但从商业效率的角度看，这无疑是茶饮行业在存量竞争时代，为了榨干每一寸空间价值、抢占用户更多停留时间而做出的必然选择。

当新茶饮品牌开始大规模布局冰淇淋，这不仅是品类的融合，更是连锁零售业对“坪效”与“复购”这两个核心指标的极致追求。在这场关于效率的战争中，哈根达斯成为了柠季手中一把锋利的刀，至于这把刀能否切开新的增长曲线，时间会给出答案。